Regulierte Märkte: Der Vertrieb ist die Strategie

Eingeschränktes Marketing verlagert die Macht zum Vertrieb

Anbieter von Cannabinoid-Produkten müssen ohne die üblichen Wachstumsinstrumente auskommen. Meta und Google schalten keine Anzeigen. Gängige Zahlungsanbieter stufen CBD regelmäßig als Hochrisikoprodukt ein, frieren Konten ein oder kündigen sie – mitunter mitten im Quartal. Das ist ebenso ein Cashflow-Problem wie ein Marketingproblem. Gesundheits- und wohlbefindensbezogene Werbeaussagen, die den Verkauf fördern würden, sind genau die Aussagen, die nicht zulässig sind. Die organische Reichweite in dieser Kategorie wird gedrosselt.

Was also bleibt, ist Verfügbarkeit: physisch und digital dort präsent zu sein, wo der Kunde bereits ist – mit einer fachkundigen Person, die beratend zur Seite steht. Das verlagert die Macht zu denjenigen, die den Zugang kontrollieren: Fachhandel und Growshops, Pharmagroßhändler, Distributoren, Marktplätze. Aus der Perspektive des Einkaufs im Einzelhandel war das Muster immer dasselbe: Die Marken, die es ins Regal schafften, waren selten die mit der besten Rezeptur. Es waren diejenigen, die dem Einkäufer die Arbeit leicht machten und sich dann im Regal behaupteten.

Bei Cannabinoiden ist die Frage „Können sie distribuieren?“ eine Compliance-Frage

In den meisten Kategorien ist die Due Diligence bei Distributoren eine rein kaufmännische Angelegenheit. In dieser ist sie kaufmännisch und regulatorisch zugleich, und die regulatorische Seite ist es, die Markteinführungen scheitern lässt. Ein Distributor mit exzellenten Kundenbeziehungen ist für Sie nutzlos, wenn er Ihre spezifische SKU in diesem Land nicht legal lagern und vertreiben kann.

Konkret: Orales CBD fällt in der EU weiterhin unter die Novel-Food-Verordnung, und ob ein Partner ein nicht zugelassenes orales Produkt ins Sortiment aufnimmt, hängt vom jeweiligen Land und davon ab, wie konservativ seine eigenen Kunden sind. Die THC-Grenzwerte unterscheiden sich – eine Charge, die problemlos in einen Mitgliedstaat geliefert werden kann, fällt in einem anderen bei der Prüfung durch, und der Unterschied liegt in Nachkommastellen auf einem Analysezertifikat. Kennzeichnungs-, Sprach- und Warnhinweispflichten sind national geregelt. „Wir etikettieren vor Ort neu“ ist daher ein echter Kostenpunkt und keine Fußnote. Fragen Sie, ob bei dem Partner schon einmal eine Charge zurückgehalten wurde und was dann geschah. Die Antwort verrät Ihnen mehr als seine Umsatzzahlen.

• Führen sie bereits Cannabinoid-SKUs oder nur verwandte Produkte wie Vapes, Raucherzubehör und Grow-Equipment?
• Von welchem Labor akzeptieren sie Analysezertifikate (COAs) und führen sie bei Wareneingang auf Ihre Kosten Nachtests durch?
• Dürfen sie oral einzunehmende Produkte lagern oder nur Kosmetika, blütennahe und nicht-orale Formate?
• Erledigen sie die nationalen Kennzeichnungs- und Sprachanforderungen intern?
• Wurde bei ihnen schon einmal eine Listung gestrichen oder Ware in dieser Kategorie zurückgehalten – und was haben sie daraus gelernt?

Wählen Sie Partner nach Kompetenz, nicht nach Enthusiasmus aus

Der häufigste Fehler bei der Expansion ist, mit dem ersten Partner zu unterschreiben, der zusagt. Enthusiasmus ist in aufstrebenden Märkten reichlich vorhanden und billig; Kompetenz ist selten. Ein Partner, der begeistert ist, aber über keine konformen Lagermöglichkeiten, keine bestehenden Kunden in Ihrem Vertriebskanal und kein Vertriebsteam verfügt, wird Sie ein Jahr Ihrer Zeit kosten und eine Palette an Retouren produzieren.

Ein Muster, das man benennen sollte, da es sich wiederholt: Unternehmen verhandeln monatelang einen Vertriebsvertrag und stellen erst nach der Unterzeichnung fest, dass der Partner über keine nennenswerte Vertriebsstruktur im Zielmarkt verfügt — eine Person, eine Excel-Tabelle mit potenziellen Kunden und die Absicht, Personal einzustellen. Nichts im Vertrag verhindert dies. Die einzige Absicherung ist die Überprüfung vor der Vertragsunterzeichnung: namentlich genannte Kunden, die Sie anrufen können, eine Bestellhistorie in der Kategorie und eine Besichtigung des Lagers.

• Welche Kunden beliefern sie bereits, und können Sie das unabhängig überprüfen?
• Wie viele Vertriebsmitarbeiter sind tatsächlich im Außendienst tätig, und was haben sie sonst noch im Portfolio?
• Zahlungsmoral, Lagerkapazität und ihre eigenen Kreditbedingungen bei Vorlieferanten.
• Ob Sie für sie strategisch wichtig sind oder nur ein weiterer Posten, um das Sortiment zu vervollständigen.

Exklusivität ist ein Preis, kein Geschenk

Distributoren fragen früh nach Exklusivität, denn sie kostet sie nichts und schützt sie vor Wettbewerb. Wenn Sie sie gewähren, dann nur gegen eine klare Gegenleistung: Mindestabnahmemengen, definierte Listungen innerhalb eines bestimmten Zeitfensters, Marketingzusagen und eine saubere Ausstiegsklausel bei Nichterreichen der Ziele. Eine unbefristete Exklusivität ohne Leistungsbedingungen ist der schnellste Weg, sich aus einem Markt auszusperren, den man noch gar nicht betreten hat.

Bei Cannabinoiden lohnt es sich, eine zweite Klausel hinzuzufügen: Was passiert, wenn sich die regulatorischen Rahmenbedingungen ändern? Wenn ein Format eingeschränkt wird, ein THC-Grenzwert angepasst wird oder ein Vertriebskanal die Kategorie auslistet, benötigen beide Seiten eine definierte Möglichkeit zur Neuverhandlung anstelle eines toten Vertrags, aus dem keine Partei aussteigen kann.

Planen Sie die Margenstruktur vor der ersten Bestellung

Kalkulieren Sie rückwärts vom Regalpreis aus. Ziehen Sie die Marge des Einzelhandels, die des Distributors, die Logistikkosten, die Labortests pro Charge, die nationale Umetikettierung, den Compliance-Aufwand und die Retouren ab. Was übrig bleibt, ist Ihr realer Ab-Werk-Preis. Wenn diese Zahl Ihre Kostenbasis nicht deckt, lässt sich das auch später nicht durch Verhandlungen beheben, denn jeder Akteur verteidigt seinen prozentualen Anteil.

Zwei Posten werden speziell in dieser Kategorie oft unterschätzt. Die Tests erfolgen pro Charge, nicht pro Markteinführung. Kleine Produktionsläufe haben daher unverhältnismäßig hohe Compliance-Kosten pro Einheit – die Rechnung bestraft vorsichtige Erstbestellungen. Und die Kundenakquise kostet mehr, wenn Ihnen bezahlte Kanäle verschlossen sind. Das bedeutet, der Vertriebskanal selbst muss die Arbeit leisten, die anderswo die Werbung erledigen würde: Verkaufsschulungen, Anreize für Mitarbeiter, wo erlaubt, Material für den Point-of-Sale und die Zeit Ihres eigenen Teams vor Ort im Geschäft. Distribution ist kein passives Einkommen. Es ist eine operative Verpflichtung.

Lieber ein Markt richtig als drei Märkte schlecht

Eine Expansion scheitert häufiger an der Verzettelung als an der Wahl des falschen Landes. Drei gleichzeitige Markteinführungen bedeuten in der Regel drei unzureichend unterstützte Partner, dreifachen Aufwand für nationale Kennzeichnung und Tests und nirgendwo einen Referenzfall. Ein sauber umgesetzter Markteintritt in einem Land schafft etwas weitaus Wertvolleres: einen Erfolgsbeweis, ein wiederholbares Playbook und eine Referenz, nach der jeder zukünftige Distributor fragen wird.

Der Zinseszinseffekt ist real. Sobald ein Markt mit sauberer Dokumentation läuft, einem COA-Paket, das ein Einkäufer ohne Diskussion akzeptiert, und einem Artwork, das bereits den Kennzeichnungsvorschriften eines Landes entspricht, ist der zweite Markt eine Variation und keine Neuerfindung.

Was das in der Praxis bedeutet

Behandeln Sie die Partnerwahl mit der gleichen Ernsthaftigkeit wie eine Personalentscheidung oder eine Akquisition. Führen Sie eine kaufmännische und regulatorische Due Diligence durch, gestalten Sie den Vertrag leistungsorientiert und bleiben Sie auch nach der Unterzeichnung nah am Kunden – die ersten sechs Monate entscheiden, ob Sie eine gelistete Marke oder eine gelagerte Palette sind.

In regulierten Märkten bestimmt das Unternehmen, das seinen Marktzugang kontrolliert, sein Ergebnis. Wer diese Entscheidung an denjenigen auslagert, der als Erster auf die E-Mail geantwortet hat, hat im Grunde seine Strategie ausgelagert.