Vertrieb in Europa: Wie Cannabis-Unternehmen den Markt tatsächlich erreichen

Die Zulassung für ein Cannabis- oder Cannabinoid-Produkt in einem europäischen Markt zu erhalten, ist nur der Anfang. Die schwierigere kaufmännische Frage ist oft, was danach geschieht: Wer liefert das Produkt an den Kunden, wer kontrolliert die Geschäftsbeziehung und wie viel Marge verbleibt, nachdem alle Glieder der Kette bezahlt wurden.

Für Unternehmen, die in den europäischen Markt eintreten, ist der Vertrieb nicht nur eine logistische Entscheidung. Er ist Teil der Markteintrittsstrategie.

Ein Produkt kann eine starke Nachfrage, einen wettbewerbsfähigen Preis und einen gangbaren regulatorischen Weg haben und dennoch kommerziell scheitern, weil das gewählte Vertriebsmodell dem Unternehmen nicht genügend Zugang, Marge oder Kontrolle bietet.

Der Vertrieb beginnt beim Kunden

Definieren Sie vor der Auswahl eines Distributors, wer das Produkt tatsächlich kauft.

Der Marktzugang für ein Medizinalcannabis-Produkt unterscheidet sich grundlegend vom Vertriebsweg für ein kosmetisches Cannabinoid-Produkt, ein Wellness-Produkt für Endverbraucher oder eine andere regulierte Cannabinoid-Kategorie.

Der relevante Kunde kann ein pharmazeutischer Großhändler, eine Klinik, ein Angehöriger der Gesundheitsberufe, eine Einzelhandelskette, ein spezialisierter Distributor, eine Marke, ein Hersteller oder der Endverbraucher sein.

Diese Unterscheidung bestimmt fast alles, was folgt.

Ein Unternehmen, das an Apotheken verkauft, benötigt möglicherweise eine etablierte pharmazeutische Vertriebsstruktur. Für eine Verbrauchermarke kann ein spezialisierter Importeur, ein regionaler Distributor oder eine direkte Einzelhandelsstrategie besser geeignet sein. In einigen Märkten kann ein lokaler Partner mehrere Zugangsprobleme auf einmal lösen. In anderen zerstört ein weiterer Zwischenhändler schlicht die Wirtschaftlichkeit.

Die erste Vertriebsfrage lautet daher nicht: Welchen Distributor sollen wir nutzen? Sondern: Was ist der kürzeste, regelkonforme Weg zwischen unserem Produkt und dem Kunden, den wir gewinnen müssen?

Distributor oder Direktvertrieb?

Es gibt keine allgemeingültige Antwort.

Ein Distributor kann lokale Geschäftsbeziehungen, eine Vertriebsinfrastruktur, Marktkenntnisse, Lagerhaltung und einen schnelleren Zugang zu Kunden bieten. Für ein Unternehmen, das in einen unbekannten europäischen Markt eintritt, kann dies äußerst wertvoll sein.

Der Preis dafür ist ein Verlust an Kontrolle.

Der Distributor beansprucht eine Marge. Das Unternehmen hat möglicherweise weniger Einblick in die Endkunden, weniger Kontrolle über die Preisgestaltung und weniger Einfluss darauf, welche Produkte vom Vertriebsteam Aufmerksamkeit erhalten.

Der Direktvertrieb bietet mehr Kontrolle über Kundenbeziehungen, Preisgestaltung, Daten und Markenpositionierung. Er erfordert aber auch mehr Infrastruktur.

Das kann ein lokales Vertriebsteam, Lagerhaltung, Kundenservice, regulatorische Unterstützung, Rechnungsstellung, Inkasso und potenziell eine lokale Niederlassung bedeuten.

Für einen ersten Markt sind die zusätzlichen Fixkosten möglicherweise nicht gerechtfertigt.

Eine sinnvolle Methode zum Vergleich der beiden Modelle ist die Berechnung der realen Zugangskosten, anstatt die Distributorenmarge mit den Kosten für die Einstellung eines Vertriebsmitarbeiters zu vergleichen.

Betrachten Sie die gesamte Kette:

Die entscheidende Kennzahl ist die Marge, die verbleibt, nachdem das Produkt den Kunden erreicht hat.

• Produktkosten
• Compliance und Prüfung
• Fracht
• Import oder lokale Abwicklung
• Lagerhaltung
• Distributions- oder Vertriebskosten
• Händlermarge
• Marketingbeitrag
• Zahlungs- und Finanzierungskosten

Das Netzwerk des Distributors ist wichtiger als seine Präsentation

Eine polierte Website und eine lange Liste von Marken beweisen keine Vertriebskompetenz.

Finden Sie vor der Unterzeichnung einer Vereinbarung heraus, was der Distributor tatsächlich kontrolliert.

Ein Distributor mag eine landesweite Abdeckung für sich beanspruchen, aber nur in wenigen Regionen oder Kanälen über starke Beziehungen verfügen.

Der Unterschied ist entscheidend.

Ein Unternehmen, das nach Europa expandiert, braucht keinen Distributor, der behauptet, überall verkaufen zu können. Es braucht einen Partner, der die spezifischen Kunden erreichen kann, die für sein Produkt entscheidend sind.

• Welche Kunden kaufen heute bei ihnen?
• Welche Kanäle decken sie ab?
• Wie viele Vertriebsmitarbeiter verkaufen aktiv diese Produktkategorie?
• Welche Produkte konkurrieren mit Ihren?
• Welcher prozentuale Anteil ihres Umsatzes entfällt auf Ihre Zielkategorie?
• Wie viele Einheiten vergleichbarer Produkte werden tatsächlich abgesetzt?

Die Konzentration im Vertrieb verändert die Verhandlungsposition

Einige Märkte haben einen relativ fragmentierten Vertrieb. Andere werden von einer kleinen Anzahl etablierter Akteure kontrolliert.

Je konzentrierter der Kanal ist, desto wichtiger wird der Distributor für die kaufmännische Kalkulation.

Dies kann sich auswirken auf:

Wenn zwei oder drei Unternehmen den Großteil des relevanten Kanals kontrollieren, lautet die Frage nicht nur, ob eines von ihnen das Produkt vertreiben wird.

Die Frage ist, ob die Wirtschaftlichkeit des Markteintritts über diesen Kanal noch gegeben ist.

• Großhandelspreise
• Listungsbedingungen
• Zahlungsbedingungen
• Anforderungen an Werbemaßnahmen
• Mindestbestellmengen
• Exklusivität
• Zeitpunkt der Markteinführung
• Kundendaten
• Zugang zu Schlüsselkunden (Key Accounts)

Die Marge muss rückwärts kalkuliert werden

Einer der häufigsten Fehler beim Markteintritt in Europa besteht darin, mit dem Exportpreis zu beginnen und vorwärts zu kalkulieren.

Der bessere Ansatz ist, mit dem realistischen Endkundenpreis zu beginnen und rückwärts zu rechnen.

Angenommen, der Endkundenpreis erscheint attraktiv. Das sagt noch nichts darüber aus, ob das Geschäftsmodell des Herstellers tragfähig ist.

Die Kalkulation muss jede Marge und alle Kosten zwischen Werk und Kunde berücksichtigen.

Bei einem Konsumprodukt können dies die Marge des Importeurs, die Marge des Distributors, die Marge des Einzelhändlers, die Mehrwertsteuer, Logistik, Tests, Lagerhaltung, Werbeaktionen und Zahlungsbedingungen sein.

Bei medizinischen Produkten kann die Struktur erheblich komplexer sein, da die geltenden regulatorischen und pharmazeutischen Vertriebsanforderungen von Markt zu Markt unterschiedlich sind.

Für Arzneimittel unterliegt der Großhandelsvertrieb im EWR den nationalen Genehmigungspflichten und den Anforderungen der Guten Vertriebspraxis (Good Distribution Practice, GDP). Die Europäische Arzneimittel-Agentur (EMA) weist darauf hin, dass Großhändler über eine von der zuständigen nationalen Behörde ausgestellte Großhandelserlaubnis verfügen müssen.

Deshalb ist die Aussage „Wir haben einen Distributor in Europa“ nicht ausreichend.

Die relevante Frage ist, ob dieser Distributor zugelassen und operativ in der Lage ist, die spezifische Produktkategorie im Zielmarkt abzuwickeln.

Regulatorischer Status und Vertrieb sind miteinander verbunden

Vertrieb kann nicht von der Regulierung getrennt werden.

Die Produktkategorie bestimmt, wer es verkaufen darf, wo es gelagert werden darf, welche Dokumentation erforderlich ist und welche Akteure es rechtmäßig handhaben dürfen.

Dies ist besonders wichtig für Unternehmen, die mit Medizinalcannabis und anderen regulierten Produkten zu tun haben.

Für Arzneimittel umfassen die europäischen GDP-Vorschriften Bereiche wie Beschaffung, Lagerung, Transport, Rückverfolgbarkeit und Rückrufverfahren. Die nationalen Behörden sind für die Erteilung von Großhandelserlaubnissen in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich verantwortlich.

Andere Cannabinoid-Produkte können unter völlig andere regulatorische Rahmenbedingungen fallen.

Das bedeutet, dass ein Distributor, der mit einer Cannabiskategorie Erfahrung hat, für eine andere völlig ungeeignet sein kann.

Bewerten Sie die Vertriebsfähigkeit nicht getrennt von der regulatorischen Kompetenz.

Exklusivität ist teuer

Europäische Distributoren fragen oft nach Exklusivität.

Manchmal ist das gerechtfertigt.

Ein Distributor, der in Registrierung, Marktentwicklung, Vertriebspersonal und Kundenbeziehungen investiert, möchte sich verständlicherweise davor schützen, von einem anderen Partner unterboten zu werden.

Aber Exklusivität verlagert auch den Verhandlungseinfluss weg vom Hersteller.

Definieren Sie genau, was der Distributor im Gegenzug leisten soll, bevor Sie Exklusivität gewähren.

Exklusivität sollte durch Leistung verdient werden, nicht einfach nur auf Anfrage gewährt werden.

Ein Unternehmen kann einen ganzen Markt für Jahre verlieren, indem es Exklusivrechte an einen Partner vergibt, der das Geschäft nicht tatsächlich entwickelt.

• Jährliche Mindestmengen.
• Anzahl der aktiven Kunden.
• Meilensteine der Markteinführung.
• Marketing-Zusagen.
• Berichtspflichten.
• Zahlungsmoral.
• Kündigungsrechte.
• Gebiet.
• Produktumfang.
• Laufzeit.

Die Due Diligence sollte über Referenzen hinausgehen

Referenzen sind nützlich, aber sie reichen nicht aus.

Bitten Sie um Belege.

Sehen Sie sich das aktuelle Portfolio des Distributors an. Sprechen Sie nach Möglichkeit mit Kunden. Verstehen Sie, welche Marken die Aufmerksamkeit des Vertriebsteams erhalten. Prüfen Sie, ob bereits Konkurrenzprodukte vertreten sind.

Überprüfen Sie bei regulierten Produkten die entsprechenden Genehmigungen und Compliance-Fähigkeiten.

Für Arzneimittel bietet die EudraGMDP-Datenbank öffentliche Informationen zu Großhandelserlaubnissen und registrierten Aktivitäten im EWR.

Prüfen Sie auch die finanzielle Seite.

Ein Distributor, der erst nach 60 oder 90 Tagen zahlt, kann für den Hersteller zu einem Finanzierungsbedarf werden.

Das ist umso wichtiger, wenn das Unternehmen gleichzeitig Lagerbestände, Compliance-Arbeiten und Markteintrittskosten finanziert.

Der Direktvertrieb kann früher sinnvoll sein als erwartet

Der Einsatz eines Distributors ist nicht automatisch günstiger.

Wenn der Distributor eine hohe Marge verlangt, aber nur begrenzte Umsätze generiert, zahlt der Hersteller möglicherweise teuer für den Zugang, ohne nennenswerte Skaleneffekte zu erzielen.

Direktvertrieb kann sinnvoll sein, wenn:

Auch ein hybrides Modell kann funktionieren.

Ein Unternehmen kann Schlüsselkunden direkt betreuen, während es einen Distributor für kleinere Kunden, Logistik oder regionale Abdeckung einsetzt.

Das richtige Modell kann sich auch im Laufe der Zeit ändern.

Ein Distributor kann der beste Weg sein, um in einen Markt einzutreten, und der falsche Weg, um darin zu wachsen.

• Die Zielkundengruppe ist konzentriert
• Das Produkt hat eine ausreichend hohe Marge
• Das Unternehmen benötigt direkte Kundendaten
• Der Markt ist strategisch wichtig
• Der Verkaufszyklus ist überschaubar
• Die regulatorische Struktur erlaubt es dem Unternehmen, direkt tätig zu werden

Der Vertrieb sollte der Marktauswahl folgen

Vertriebsentscheidungen sind viel einfacher, sobald die Zielmärkte richtig verglichen wurden.

Ein Markt mit starker theoretischer Nachfrage kann unattraktiv werden, wenn der Zugang von einer kleinen Anzahl von Distributoren mit anspruchsvollen kommerziellen Bedingungen kontrolliert wird.

Ein kleinerer Markt kann attraktiv werden, wenn das Unternehmen schnell eintreten, Referenzkunden gewinnen und einen wiederholbaren Marktzugang aufbauen kann.

Deshalb sollte der Vertrieb in den Prozess der Marktauswahl einbezogen und nicht als separate operative Entscheidung behandelt werden.

Bewerten Sie für jeden potenziellen Markt:

Das Ergebnis sollte ein Vertriebsmodell sein, das die Markteintrittsstrategie unterstützt, anstatt sie zu diktieren.

• Anzahl und Qualität der relevanten Distributoren
• Kanalkonzentration
• Erwartete Distributorenmarge
• Mindestbestellanforderungen
• Zahlungsbedingungen
• Lokale Lageranforderungen
• Regulatorische Verantwortlichkeiten
• Erwartungen an Exklusivität
• Zeit bis zum ersten Verkauf
• Möglichkeit, Schlüsselkunden direkt zu erreichen

Wie eine starke europäische Vertriebsstrategie aussieht

Es gibt kein einheitliches europäisches Vertriebsmodell.

Eine starke Strategie wird in der Regel Markt für Markt aufgebaut.

Beginnen Sie mit dem Produkt. Definieren Sie den regulatorischen Weg. Identifizieren Sie den Kunden. Bilden Sie den Kanal ab. Berechnen Sie die Wirtschaftlichkeit. Identifizieren Sie die Unternehmen, die den Zugang tatsächlich kontrollieren.

Entscheiden Sie dann, ob der beste Weg ein Distributor, der Direktvertrieb, eine lokale Niederlassung oder eine Kombination davon ist.

Wichtig ist die Reihenfolge der Entscheidungen.

Zuerst einen Distributor auszuwählen und dann zu versuchen, den Markt um diese Beziehung herum aufzubauen, ist der falsche Weg.

Wählen Sie zuerst den Markt und das Geschäftsmodell. Dann wählen Sie den Vertriebspartner, der dazu passt.

Nächste Schritte

Wenn Sie mehrere europäische Märkte evaluieren, sollte der Vertrieb eines der Kriterien im anfänglichen Marktvergleich sein und keine Entscheidung, die erst nach der Länderauswahl getroffen wird.

Vergleichen Sie mindestens drei Märkte unter denselben Annahmen.

Betrachten Sie Zugang, Margen, Kanalkonzentration, regulatorische Anforderungen und die Zeit bis zum ersten Verkauf.

Testen Sie dann die Annahmen mit tatsächlichen Distributoren und Kunden, bevor Sie erhebliches Kapital einsetzen.

Dieser Prozess liefert Ihnen etwas Nützlicheres als eine Liste potenzieller Distributoren.

Er liefert Ihnen eine Markteintrittsstrategie.

Bei Canna Euro Consulting helfen wir Unternehmen, europäische Märkte, Vertriebsstrukturen und Markteintrittsoptionen zu bewerten, bevor sie Kapital investieren. Unser Cannabis-Markteintrittsrechner bietet eine strukturierte Erstbewertung, während unsere Beratungsleistungen die Analyse bis hin zur Marktauswahl, zum Vertrieb und zur Umsetzung vertiefen können.

Für das umfassendere Rahmenwerk zur Marktauswahl sehen Sie sich unseren Leitfaden zur Auswahl des richtigen europäischen Cannabismarktes an.